조직혁신 이끌려면 사람아닌 환경을 바꿔라

 

조직혁신 이끌려면 사람아닌 환경을 바꿔라

`스틱` 으로 돌풍 일으킨 칩 히스·댄 히스 형제 저자에게 듣는다

- 칩 히스·댄 히스 형제

사람들을 어떻게 변화시켜 조직을 성공으로 이끌 것인가. 2007년 `비즈니스 3대 필독서`로 일컬어지는 `스틱(Stick)` 저자가 이번에 사람들 행동을 구체적으로 변화시키는 노하우를 담은 책 `스위치(Switch, 웅진지식하우스 출판)`를 펴냈다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 조직행동을 가르치고 있는 칩 히스와 CEO 리더십 멘토로 활동하고 있는 댄 히스 형제가 저자다. 두 저자는 매경MBA와 단독 이메일 인터뷰를 통해 손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계 방법에 대한 통찰력을 전해왔다. ◆감성을 자극해 사람을 변화시켜라 = 첫 번째 저서 스틱과 스위치는 어떻게 다를까? 히스 형제는 "첫 번째 책이 사람들이 생각하는 방법을 변화시키는 아이디어를 제시하고 있다면 두 번째 책은 행동 자체를 변화시키는 방법을 전하고 있다"고 말했다. 그렇다면 어떤 방법으로 사람을 변화시킬 것인가. 저자는 사람을 지배하고 있는 합리성과 감성 간 끊임 없는 줄다리기(a tug of war)를 활용하라고 조언한다. 사람 뇌는 두 가지, 이성과 합리성을 지배하는 좌뇌와 감성을 지배하는 우뇌로 구성돼 있다. 과자를 예로 들어보자. 우리 이성은 과자를 먹으면 살이 찌기 때문에 먹지 말라고 명령한다. 하지만 우리 감성은 과자를 먹는 데 굴복하고 만다. 그만큼 감성 쪽 두뇌가 사람에게 더 강력한 영향력을 행사한다. 저자들은 "따라서 우리가 조직에 변화를 이끌어내려면 두 가지 두뇌 특성을 잘 활용할 필요가 있다"고 말한다. 이성적 측면을 위해 명확하게 방향을 제시하고 감성적 측면이 동기를 부여받도록 변화 에너지를 주입하라는 조언이다. 동기 부여가 잘 됐을 때 사람들은 변화에 대한 필요성을 인식하고 나아가 변화가 일어날 수 있다는 희망을 갖게 된다는 분석이다. 히스 형제는 삼성 신화를 일으킨 이건희 회장도 이 원리를 잘 활용한 결과라고 설명했다. 1993년 이건희 회장은 "마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라"라는 강렬한 메시지를 던졌다. 열악한 브랜드 파워, 형편없는 품질로는 세계 최정상 기업을 만들 수 없다고 판단했기 때문이다. 이어 한 작업이 경영진 마인드 바꾸기, 즉 감성을 자극해 변화를 위한 동기를 부여한다. 전 세계를 오가며 2개월 넘게 계열사 사장단 850명 모두를 일일이 만났다. 직접 제품을 망치로 깨부수며 제품이 얼마나 형편없는지를 눈으로 확인하도록 했다. 고위 간부들을 외국으로 보내 3개월간 현지 문화를 체험하고 돌아오도록 했다. 이 회장은 두 가지 전략을 사용했다. 명확한 목적지를 제시해 이성을 자극했다. 동시에 감성을 자극해 행동에 변화를 이끌어냈다. ◆변화를 이끌 3대 골격을 짜라 = 히스 형제는 조직을 변화시키려면 방향(direction), 동기 부여(motivation), 로드맵(mapping) 등 3가지 기본 골격이 필요하다고 말한다. 첫 번째가 코끼리를 끌고가는 기수에게 방향을 제시하는 일이다(Direct th Rider). 두 번째가 코끼리가 변하도록 동기를 부여하는 일이다(Motivate the elephant). 세 번째는 변화 로드맵, 즉 지도를 구체화하는 일이다(Shape the path). 히스 형제는 "사람들을 변화하게 만들려면 가장 먼저 명확한 방향을 제시해야 한다"며 "명확성이 부족할 때 직원 저항이 뒤따른다"고 말했다. 기수가 덩치 큰 코끼리를 장시간 힘으로 끌고 갈 수 있을까? 그럴 수 없다. 기수는 코끼리가 움직일 수 있도록 동기 부여를 해야 한다. 마지막으로 변화를 자극할 구체적인 지도가 있어야 한다. 그 지도는 사람들이 변화에 적응할 수 있도록 환경을 설계해주는 것을 말한다. ◆변화 필요성을 보고 느끼도록 만들어라 = 그렇다면 어떻게 변화시킬 것인가? 히스 형제는 "조직 내에 변화를 끌어내려면 첫 번째로 변화 필요성을 전 직원이 체감하도록 해야 한다"고 강조했다. 많은 기업들은 보통 변화를 위해 분석을 시도한다. 하지만 이 같은 방식으론 변화를 끌어낼 수 없다. 변화란 변화에 대한 필요성을 사람들이 스스로 느끼고 경험함으로써 나타나기 때문이다. 예를 들어보자. 거대 제조업체에 다니는 스테그너 부사장은 회사 구매 관행에 큰 문제가 있다고 생각했다. 어떻게 구매 관행을 바꿀까를 고민했다. 고민 끝에 그는 구매 관행을 바꾸면 얼마만큼 예산이 줄게 되는지를 엑셀에 정리해서 분석해 제시하는 방법 대신에 다른 방법을 선택했다. 전 계열사에서 공급하는 장갑 종류를 모두 모아보았다. 무려 424종류에 달했다. 가격도 천차만별이었다. 어떤 장갑은 5달러, 어떤 장갑은 17달러에 구매하고 있었다. 그는 424종류나 되는 장갑(가격 부착)을 중역실 회의 테이블에 산더미처럼 쌓도록 했다. 그리고 전 계열사 직원들이 수많은 장갑을 보고 스스로 구매 관행을 직접 보고 느끼도록 했다. 결과는 대성공이었다. 스스로 "우리가 미친짓을 했네"라는 반응이 튀어나왔다. 이로 인해 이 회사 구매 관행은 하루아침에 바뀌게 됐고 통합 구매로 비용을 줄일 수 있었다. ◆사람이 아닌 환경을 바꿔라 = 사람을 변화시키기란 쉬운 일이 아니다. 그러면 어떻게 사람이 변하도록 할 것인가. 히스 형제는 "사람들은 변화에 저항하기 때문에 사람을 탓하기보다 환경이나 상황을 바꿔 사람들이 따라오도록 해야 한다"고 말했다. 예를 들어 아만다 터커라는 사장이 있다. 그는 직원들에게 커뮤니케이션에 대한 불평을 크게 받고 있다. 수시로 사무실을 비우고 보고를 받으면서 이메일을 체크하고 휴대폰 통화를 하는 등 동시에 수많은 일을 한다. 그렇다면 터커는 나쁜 사장인가? 터커는 본인 환경을 바꿔보았다. 자기 조작(self-manipulation)을 한 것이다. 모든 보고는 오후에만 받고 이때는 보고받는 데만 집중하기로 했다. 컴퓨터도 아예 꺼버렸다. 주의가 산만해지는 것을 막기 위해서였다. 그에 대한 커뮤니케이션 점수는 순식간에 올라갔다. 이 같은 문제는 터커에게만 국한된 문제가 아니다. 사람을 바꾸는 것보다 환경을 바꾸면 변화를 이끌어내기가 쉬워진다. 히스 형제는 "세상 많은 것들은 상황에 지배를 받는다"며 "따라서 환경과 상황을 설계하는 리더십을 발휘해야 한다"고 강조했다. 팝콘 회사가 팝콘 통 크기를 크게 만들면 사람들은 자기도 모르게 많이 먹게 된다. 어떤 공장에 화재가 자주 발생했다. 사장은 직원 1만5000명에게 편지를 보내 화재를 줄여 달라고 호소했다. 그러나 소용이 없었다. 사람 문제가 아니었기 때문이다. 실제 화재를 막으려면 가연성 물질 사용을 금지시켜야 한다. ◆지나친 자제력을 요구하지 마라 = 조직이 변하려면 자기 통제력(self-control)이 필요하다는 사실을 명심해야 한다. 자제력이란 소모성 자원이기 때문이다. 여기서 말하는 자제력이란 술과 담배의 유혹을 참는 의지력은 물론 훨씬 더 넓은 의미의 `자기 감독(self-supervision)`을 일컫는다. 한마디로 자기 행동을 의도적으로 통제하기 위해 행동을 관리하는 것을 말한다. 문제는 자제력이 소모성이기 때문에 감독받는 듯한 행동 방식은 사람을 지치게 한다는 것이다. 따라서 회사가 직원들에게 자동화된 행동 방식을 조정하고 통제하려고 할수록 직원들은 지치게 된다. 이로 인해 회사는 원하는 변화를 끌어내기 힘들어지게 된다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 사람들이 지칠 정도로 과다한 변화를 요구해서는 안 된다. 하나씩 변화 과제를 선택해서 단계적인 변화를 시도해야 한다. 회사에서 이뤄지고 있는 모든 일상적인 업무 전체를 동시에 변화시키려고 해서는 안 된다. 히스 형제는 "사람들이 자제력을 지나치게 소모하면 창의적인 사고와 집중력이 약해질 수밖에 없다"며 "목표로 하는 변화에 집중할 수 있을 정도로만 자제력을 요구해야 한다"고 강조했다. ◆행동 유발 방아쇠를 만들어라 = 사람들이 변화하도록 하는 데는 동기부여(motivation)가 중요하다. 동기부여는 행동을 유발하는 방아쇠(action trigger)와 같은 자극제 구실을 한다. 히스 형제는 "행동자극제는 사람들이 어떤 계획을 실행에 옮기도록 만드는 결심을 이끌어낸다"며 "행동유발 방아쇠는 사람들 행동을 변화시키는 가장 효과적인 방법"이라고 소개했다. 행동유발 방아쇠 위력을 보자. 심리학자 셰이나 오르벨(Sheina Orbell)과 파셜 시런(Paschal Sheeran)이 엉덩이와 무릎관절 수술을 한 68세 이상 환자를 두 그룹으로 나눠 실험을 했다. 한 그룹에는 매일 아침 회복 운동을 할 수 있는 방법을 알려준 뒤 `운동 계획서`를 만들어 동기 유발을 시켰다. 다른 그룹은 스스로 회복운동을 하라고 했다. 결과는 크게 달랐다. 동기 부여를 받은 그룹은 3.5주 만에 완전히 회복된 반면 다른 그룹은 7.7주나 걸렸다. 이처럼 `동기 유발 방아쇠`는 행동을 유발시키는 힘을 가지고 있다. ◆`성장 마인드셋`을 만들어라 = 살사댄스를 배운다고 해보자. 난관이나 실패 없이 살사 댄스를 배울 수는 없다. 변화도 마찬가지다. 여러 가지 난관을 접하게 되며 이 난관을 극복하지 않고 변화에 성공할 수 없다. 히스 형제는 "변화를 주도할 때는 어려운 문제들을 예상해야 하지만 난관 자체에 사로잡히면 안 된다"며 "난관에 수없이 부딪혀 이를 극복해내는 훈련이 필요하다"고 강조했다. 이들은 "따라서 미국 스탠퍼드대학 심리학 교수인 캐럴 드웩이 주장한 것처럼 `성장 마인드셋(growth mindset)`이 중요하다"고 말했다. `성장 마인드셋`이란 사람들은 끊임없는 실행(practice)을 통해 성장한다고 믿는 자세를 말한다. 사람이든 사회든 능력은 더 계발될 수 있다고 믿을 때 더 큰 성장을 하게 된다. 체육관에서 매일 운동을 하면 이두박근이 커지는 것과 같은 논리다. 매일 목표를 향해 지속적으로 실행한다면 변화와 성공은 어느새 가까이에 있게 된다. ◆문제점 해결 자체에 몰입하지 마라 = 사람들은 심리적으로 부정적인 반응에 몰입하는 경향이 있다. 기업 문화에 있어서도 마찬가지다. 우리가 변화를 원할 때 우리는 우리가 갖고 있는 문제점을 찾아내는 데 집착하기 쉽다. 그런 다음 문제점에 대한 해결책을 찾아내기 위해 노력한다. 그러나 변화를 추구할 때 제대로 작동하지 않는 것들이 무수히 많다. 따라서 문제 중심으로 해법을 찾는 것은 사태를 오히려 악화시킬 가능성이 높다. 따라서 조직 내에서 일어나고 있는 변화 가운데 `밝은 부분(bright spots)`을 찾아내 이를 확산시키는 게 중요하다. 히스 형제는 "변화 여정을 조금이라도 발전시키려면 초기에 성공한 것들을 찾아내 희망을 자극해야 한다"고 강조했다. 변화를 이루는 데 있어 희망이 매우 중요한 역할을 하기 때문에 변화가 일어나는 부분에 초점을 맞춰 조직 전체를 움직일 수 있도록 해야 한다는 지적이다. ■ 칩 히스는 … 형인 칩 히스(왼쪽)는 스탠퍼드대 경영대학원 조직행동론 교수로 금세기 최고 조직행동론 전문가로 손꼽힌다. 그는 미국 최고 명문으로 꼽히는 텍사스A&M대학에서 경영공학을 배운 뒤 스탠퍼드대에서 심리학으로 박사학위를 받았다. 그는 인간 심리 분석을 바탕으로 현장에서 보다 나은 선택과 변화를 이끌어내는 행동설계 분야를 리드하고 있다. 인지심리학, 심리과학, 조직행동과 의사결정 과정, 소비자행동저널 등 수많은 논문을 발표했다. ■ 댄 히스는 … 동생 댄 히스는 세계 500대 CEO들을 위한 리더십 멘토로 활동하고 있다. 하버드대 경영대학원을 졸업하고 리더십 교육기관인 `아스펜 연구소`에서 정책수립 프로그램을 맡고 있다. 마이크로 소프트, 네슬레, 닛산 등 세계적 기업을 대상으로 컨설팅을 맡고 있고 경영잡지인 `패스트 컴퍼니`에 칼럼을 연재하고 있다. [최은수 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 2010.05.14 14:15:26 입력